Le imprese familiari sanno essere innovative? Due studi recenti di Mario Daniele Amore e alcuni colleghi affrontano il tema da due punti di vista complementari: l’innovatività delle aziende familiari a seconda delle caratteristiche dell’amministratore delegato e l’innovazione mediata da attività di venture capital familiare. Oggi affrontiamo il primo dei due temi.

 

Le voci a favore della scelta di un professionista esterno come amministratore delegato (AD) di un’impresa familiare sono molteplici e ben argomentate. Ora, un nuovo studio di Mario Daniele Amore, Morten Bennedsen, Bordin Bordeerath e Nicolai J. Foss sposta il pendolo a favore delle nuove generazioni della famiglia.

 

La nomina di un AD di famiglia, secondo la ricerca, migliora l’innovatività dell’azienda, attraverso un sensibile aumento del numero di brevetti e della qualità delle citazioni ricevute da tali brevetti.

 

Questo slancio innovativo si manifesta e diventa statisticamente significativo nel medio-lungo termine ed è particolarmente marcato quando il AD di famiglia possiede una laurea in ingegneria o, in parte, in ambito economico aziendale.

Il contesto

Le aziende familiari rappresentano una percentuale elevatissima delle aziende globali. Per questo motivo, capire come si distinguono dalle altre in termini di strategie e performance finanziarie è un campo di ricerca molto frequentato. Al vertice di ogni azienda, l’AD ha un'influenza decisiva sulla direzione e sui risultati e, nelle aziende familiari, il dilemma ricorrente è se scegliere un membro della famiglia o un manager esterno.

 

Mentre molte ricerche hanno analizzato l'impatto delle decisioni di successione sul rendimento finanziario, l'innovazione ha ricevuto meno attenzione e i risultati esistenti sono spesso in conflitto.

 

Alcune teorie suggeriscono che le aziende familiari, a causa della loro avversione al rischio e della riluttanza a ricorrere a capitali esterni, potrebbero essere meno innovative. Altre, invece, sostengono che la loro visione a lungo termine, mirata a tramandare l'attività alle generazioni future, e l'allineamento tra proprietà e gestione, le rendano naturalmente più inclini a progetti innovativi a lungo termine.

 

Lo studio si propone di rispondere alla domanda: gli AD di famiglia promuovono o ostacolano l'innovazione aziendale?

 

La ricerca

I ricercatori hanno adottato un approccio esplorativo, basato su un vasto set di dati che copre 6.235 eventi di successione di AD in aziende danesi a responsabilità limitata tra il 1990 e il 2013. Il contesto danese si è rivelato ideale grazie alla disponibilità di informazioni dettagliate su aziende e AD provenienti da registri ufficiali.

 

Per misurare l'innovazione, lo studio si è concentrato sui brevetti, utilizzando sia il numero di brevetti depositati presso l'Ufficio Brevetti e Marchi danese e l'Ufficio Brevetti Europeo (EPO), sia il numero di citazioni ricevute da tali brevetti, una misura diffusa della qualità dei brevetti.

Conclusioni e implicazioni

I risultati dello studio suggeriscono spunti esplicativi interessanti e possibili linee di condotta per le aziende familiari:

 

• Il valore dell’AD di famiglia per l'innovazione: La nomina di un AD di famiglia, spesso un membro della nuova generazione rispetto all’AD familiare uscente, aumenta significativamente il numero e la qualità dei brevetti dell'azienda rispetto alla nomina di un AD professionale non familiare. Questo effetto non è immediato ma si consolida nel medio-lungo termine, suggerendo un investimento in progetti innovativi a lungo termine piuttosto che una semplice “brevettazione difensiva.” Non si tratta, cioè, di mettere tutele legali a un know-how già esistente al momento del passaggio generazionale.
• L'importanza del capitale umano: L'impatto positivo sull'innovazione è notevolmente maggiore quando l’AD di famiglia possiede una laurea in ingegneria (con un aumento del 13% nei brevetti e del 14% nelle citazioni) o in economia aziendale. Questo suggerisce che l'istruzione in campi specifici è complementare ai legami familiari nel promuovere l'innovazione.
• Stabilità dei rapporti con gli stakeholder: I ricercatori hanno identificato un meccanismo potenziale alla base di questo aumento dell'innovazione: l'assunzione di un AD di famiglia porta a una maggiore stabilità della forza lavoro. Questa maggiore sicurezza e la tolleranza per il fallimento tra i dipendenti, derivanti dalla visione a lungo termine dei AD di famiglia, sono fattori cruciali che favoriscono l'innovazione.

 

Questi risultati sono solo in apparenza in conflitto con studi precedenti che hanno mostrato come gli AD esterni migliorino i risultati finanziari a breve termine. Piuttosto, suggeriscono l'esistenza di stili di gestione diversi. Mentre gli AD professionali sembrano focalizzarsi sull'efficienza dei costi a breve termine, gli AD di famiglia, grazie al loro orizzonte temporale più lungo e al desiderio di preservare il controllo familiare, paiono più propensi a intraprendere progetti a lungo termine e potenzialmente più rischiosi, che generano innovazione.

 

Le imprese familiari dovrebbero dunque valutare positivamente la possibilità di una successione interna, soprattutto se l'erede possiede un solido background in temini di capitale umano acquisito attraverso gli studi universitari.

 

Indirettamente, la ricerca sottolinea l'importanza di promuovere un ambiente di lavoro stabile e tollerante al rischio, poiché ciò può sbloccare il potenziale innovativo dei dipendenti.

 

In definitiva, i risultati confermano la necessità di pianificare la successione con anticipo e attenzione. La successione non si configura come un episodio, ma come un processo. Se l’esito ideale è un successore di famiglia interessato a prendere le redini aziendali e con una solida preparazione ingegneristica o di business, si deve essere consapevoli che si tratta di un esito possibile solo se attentamente pianificato.

 

Mario Daniele Amore, Morten Bennedsen, Bordin Bordeerath, Nicolai J. Foss, “CEO Succession and Patenting in Family Firms.” Strategy Science. Published online in Articles in Advance 28 Apr 2025. DOI: https://doi.org/10.1287/stsc.2023.0122.